Деньги бизнеса и владельческий контроль
Владелец не обязательно должен быть крутым финансистом для того, чтобы эффективно управлять деньгами собственного бизнеса и точно знать: где деньги компании, где деньги на развитие и где дивиденды владельца.
Владельцу достаточно знать и применять на практике систему всего из 7 ключевых показателей, которые помогут вовремя и точно определить и держать под контролем реальную финансовую ситуацию в бизнесе.
Какие три распространенные ситуации обычно встречаются в бизнесе?
- У компании высокий уровень финансовой устойчивости и рентабельности вложенных денег
- У компании низкий уровень финансовой устойчивости и рентабельности вложенных денег
- Компания приближается к банкротству
Каждая из этих трех ситуаций наступает в бизнесе последовательно и перетекает одна в другую — иногда в течение нескольких лет, иногда в течение нескольких месяцев.
Ничего не происходит случайным образом и наступление каждой ситуации имеет свою причину, которую обычно можно заметить заранее. Если знать, куда смотреть в отчетах и правильно их анализировать.
Часто владелец даже не подозревает, что его компания находится уже на третьей стадии финансового кризиса. То есть, стремительно приближается к банкротству.
Но чем раньше он определит негативные изменения внутри компании, тем быстрее сможет принять правильные решения для выхода из кризиса. И тем меньше окажутся его финансовые потери.
Меня зовут Татьяна Ковальчук.
Более 20 лет назад нам, владельцам, во всех компаниях нашего собственного семейного бизнеса, самим захотелось выстроить понятный финансовый учет, которым могли бы пользоваться абсолютно все: менеджеры, управляющий, владельцы. И который не зависел бы от дорогостоящих специалистов или серьезного уровня знаний финансового менеджмента. Но, позволил бы всем разговаривать на одном финансовом языке.
Сначала система строилась и проверялась на собственном опыте. Но постепенно она оказалась востребована среди сотен других владельцев из абсолютно разных сфер бизнеса. Все они добились серьезных успехов после внедрения этих 7 ключевых показателей.
Система создана специально для владельцев бизнеса Мы ее называем Система Владельческого Финансового Контроля, а ключевые финансовые показатели, которые важны именно для владельца бизнеса - «7 Владельческих Точек Контроля».
Сейчас я коротко представлю каждый показатель, чтобы вы имели общее представление, о чем идет речь. Затем мы вместе подробно разберем один из показателей на реальном примере одной из компаний. И вы увидите, как даже применение одного из них, быстро меняют жизнь бизнеса и его владельца.
Что же это за показатели?
1. Показатель Чистого операционного потока с учетом невыполненных обязательств текущего периода (из отчета о движении денежных средств)
2. Показатель рентабельности продаж по валовой и операционной прибыли (из отчета о прибылях и убытках)
3. Показатель чистой прибыли и его приоритетное распределение между резервным фондом, фондом развития и дивидендами владельца (из отчета о прибылях и убытках и финансовой стратегии)
4. Фактический показатель Рабочего Оборотного Капитала и его сравнение с необходимой суммой с учетом бизнес-модели компании (из отчета Баланс)
5. Показатель движения денег в целевых фондах для осознанного управления рисками и развитием бизнеса (из отчета об управлении целевыми фондами - новый четвертый результирующий отчет)
6. Показатель (расчетный) оборачиваемости активов: дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов для обеспечения высокой рентабельности вложенных денег
7. Показатель (расчетный коэффициент) рентабельности вложенных денег: собственных и заемных для определения инвестиционной привлекательности бизнеса
Возможно, некоторые из этих формулировок вам не знакомы. Но, когда вы разберетесь с тем, какая информация за ними стоит — вы поймете, почему выбраны именно эти показатели и как они могут помочь вам принимать действительно судьбоносные решения для успеха собственного бизнеса.
Всем известный классический финансовый менеджмент говорит о том, что владельцу достаточно анализировать три итоговые формы отчетности:
- отчет о движении денежных средств (Cash-Flow),
- отчет о прибылях и убытках (P&L),
- отчет Баланс (Balance).
Если вы были внимательны, когда читали список ключевых точек контроля, то заметили, что в нашей системе финансового учета присутствует еще и четвертая форма отчетности, без которой невозможно обойтись владельцу - «Учет и управление целевыми фондами».
Так чего же не хватает в стандартных формах финансового учета для полноценного Владельческого Финансового Контроля?
Скорее всего, три классические формы отчетности вы видели не один раз.
Разговаривая с владельцами бизнеса о их вовлеченности в финансовое управление, я всегда спрашиваю: «Ты анализировал показатели своего бизнеса?»
Часто они неуверенно отвечают: «Ну, я смотрел…».
Почему так часто отвечают владельцы? Почти всегда владельцу не понятны ни форма отчета, ни суть показателей, ни четкое осознание, на какие из них должен реагировать именно владелец. Зачем вообще анализировать эти сложные показатели и что это даст ему как владельцу.
Для того, чтобы создать понятную отчетность именно для владельца, который по своей профессии не финансист и быть им не планирует, формы отчетности обязательно должны быть просты, понятны и ценностны для анализа именно владельцем компании. Только тогда, собственник с удовольствием будет ждать эту отчетность, и ему будет не сложно принимать взвешенные, своевременные, осознанные решения.
В этой статье, мы с вами поговорим о самой простой, первой форме отчетности (Cash-Flow). И о первой точке контроля - показателе чистого операционного потока с учетом невыполненных обязательств текущего периода. Прямо сейчас я постараюсь вам объяснить ключевые отличия между классическим подходом формирования этого отчета, а также нашим. В чем соль? Почему предлагаемые нами дополнительные нюансы так важны для владельца компании?
Давайте рассмотрим это на примере реального бизнеса.
Вводная информация:
Направление — оптовая торговля. Компании 7 лет. Два совладельца. Один из совладельцев Николай Семенович — управляющий директор.
Николай Семенович понимал, что управлять финансами необходимо и важно. В его финансовом отделе был только бухгалтер, который предоставлял ему информацию о движении денег по трем ООО отдельно, и это была выписка из оборотно-сальдовой ведомости: длинный список статей притока и оттока денег.
Любимым занятием Николая Семеновича был углубленный анализ всех статей и итоговый показатель: «сумма денег на конец периода».
Сумма всегда имела положительное значение и это его радовало. Он точно знал, какая сумма денег есть в его распоряжении на первое число месяца и это давало ощущение контроля.
Фактическая же ситуация в бизнесе Николая Семеновича говорила о том, что все-таки что-то идет не так.
Денег постоянно не хватало на оплату поставщикам, на выплату зарплат сотрудникам. Свою зарплату Управляющего директора он ставил в самый конец списка с отметкой «если денег хватит». О выплате дивидендов ему и партнеру не было и речи.
Бухгалтер регулярно сообщал о кассовом разрыве и о том, что они не могут оплатить все текущие счета. Николай Семенович несколько часов каждую неделю проводил в тяжких размышлениях – кому заплатить, а кого перенести на более поздний срок.
Такая ситуация Николая Семеновича огорчала. Вместо удовлетворения от бизнеса и результатов своего труда, он ощущал эмоциональное выгорание и мечтал, что наступит период, когда денег хватит на всё. И что самое главное, денег хватит и на развитие бизнеса, и на дивиденды.
После всех ЗА и ПРОТИВ, Николай Семенович решил взять в штат финансиста и понадеялся, что он-то сможет изменить ситуацию в лучшую сторону.
Действительно, изменения не заставили себя ждать. Появился единый по компании отчет о движении денежных средств – все три ООО вместе. Денежные потоки разделились на три составляющие: операционный, финансовый и инвестиционный.
Фух…. Николай Семенович переложил ответственность на финансиста, думая, что структурные изменения в отчетности, которая точно стала выглядеть более профессионально, приведут к кардинально другому результату в бизнесе.
Николай Семенович, начал ждать изменений в реальной финансовой ситуации компании.
Но, правда в том, что владельческие и управленческие решения Николай Семеновича с внедрением новой, улучшенной формой отчетности принципиально не изменились. Соответственно и результаты оставались теми же.
Было потрачено время, были потрачены деньги, было создано новое рабочее место, были возложены ожидания и надежды, которые не привели к желаемому результату.
Когда Николай Семенович совсем потерял веру и обратился за помощью к нам, первое что мы сделали - это объяснили ему, что никто ему не сможет помочь, ни бухгалтер, ни финаснист, ни мы, если он не захочет, хотя бы на базовом уровне вникнуть и понять суть финансовой отчетности. Если он не пропустит все через себя.
Далее мы осознанно начали дорабатывать имеющуюся отчетность в компании, применяя нашу методику и внедряя ключевые показатели, которые важны для владельца бизнеса — 7 точек владельческого контроля.
Признаемся, сначала Николай Семенович был настроен скептически — ведь все предыдущие методы не работали, а денег на них уже потрачено много.
И вот, всего через несколько дней, перед его глазами появился отчет о движении денежных средств «для владельца», которого нет ни в одном классическом варианте финансового учета.
Отчет приобрел четкую, понятную и короткую форму. Но, что самое главное, в этом отчете сразу был выведен дополнительно ОДИН ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ЧИСТЫЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ ПОТОК С УЧЕТОМ НЕВЫПОЛНЕННЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ.
Николай Семенович начал понимать, что его предыдущая радость от того, что на конец месяца в кассе и на счетах оставалась некая сумма денег — не имеет ничего общего с истинной финансовой ситуацией.
Первые «новые показатели» стали информацией к серьезным размышлениям и совершенно другим принятым решениям. Оказалось, что чистый операционный поток имел отрицательное значение. Это показывало, что денег, которые поступают от клиентов компании, не хватает на операционные расходы — то есть, на бесперебойную работу бизнеса. В компании из месяца в месяц остаются невыполненные обязательства. Их сумма растет как снежный ком, и ситуация выходит из-под контроля.
Представьте себе, что в компании график оплаты поставщикам – 300 000 ежемесячно. В каком-то месяце компания заплатила 250 000 – не хватило денег. 50 000 – это те самые невыполненные обязательства. Значит, в следующем месяце надо оплатить 350 000.
Стало понятно, что рассматривать такую ситуацию как «кассовый разрыв» — уже непрофессионально. Ситуация по итогам ключевых показателей была признана как «бюджетный дефицит». А это уже совершенно другая — стратегическая — проблема.
Огорчение Николая Семеновича длилось не долго. Стало понятно, что необходимо принимать кардинально другие решения, к которым со старой схемой он бы просто не пришел. Потому что не видел реальной ситуации и реальных проблем.
Была оптимизирована расходная часть бюджета, на некоторые статьи были установлены ЛИМИТЫ. Из операционных расходов были выведены расходы, связанные с развитием компании.
Успешный бизнес строится на нюансах. Показатель «чистого операционного потока» знают и применяют многие финансисты. Но нам, разработчикам этой системы, понадобилось несколько лет, чтобы на практике определить, что без показателя «невыполненные обязательства», он работать не будет.
Компании Николая Семеновича понадобилось всего несколько дней, чтобы внедрить готовую систему, и начать анализировать первый показатель.
Но, выход из, казалось бы, тупиковой ситуации, занял полгода. Много? Никак нет. Впервые для него как владельца бизнеса это был период реального управления деньгами собственного бизнеса, реального Владельческого Финансового контроля. И обоснованной уверенности, что ключевой показатель в отчете о движении денежных средств расставил все на свои места.
Дальнейший контроль этого показателя сразу же дает сигнал, если ситуация ухудшается, и будут приняты СВОЕВРЕМЕННЫЕ решения.
Необоснованный «слив» денег будет остановлен.
На написание этой статьи меня подтолкнуло несколько проблем, которые я наблюдаю уже много лет у владельцев разных направлений бизнеса:
- Необоснованные значительные финансовые потери, которые несут владельцы из-за отсутствия системы управления и контроля денег
- Владельцам кажется, что внедрить такую систему сложно и они надеятся, что это за них сделает кто-то другой (чаще всего - финансист)
- У ТОП-менеджмента компании нет единого финансового языка ключевых показателей, чтобы решения на всех уровнях решались быстро и осознанно
- Владельцы - партнеры в совместном бизнесе не имеют достоверной информации для осуществления Владельческого контроля и понимания прозрачности финансов
- У владельцев нет осознанного понимания уровня инвестиционной привлекательности своего бизнеса, что тормозит привлечение заемных денег на развитие или стоимость заемных денег непомерно высокая
- Если владельцы не получают дивиденды - теряется основная цель собственного бизнеса - жизнь владельцев должна улучшаться
Чтобы более подробно разобраться на реальных примерах, чем все таки Владельческий Финансовый Контроль кардинально отличается от классического финансового учета и в чем его полезность именно для владельцев — предлагаем зарегистрироваться на наш бесплатный мастер-класс в записи.
На нем мы подробно разобрали волнующий многих владельцев вопрос — как распределить деньги бизнеса так, чтобы хватало и на выплату обязательств, и на развитие компании и на заслуженные дивиденды владельцу.
Подробная информация о программе мастер-класса и результатах, которые вы можете получить уже после его просмотра — по кнопке ниже.
2021-08-18 12:19:00
