ВЛАДЕЛЕЦ & ВРЕМЯ. Какова ваша цена как собственника или руководителя?

Недавно, я записывала видео и подняла тему ценности времени руководителя и рассказала историю, которая повлияла на мою жизнь. Сегодня продолжаю тему и дабы подкрепить теорию практикой, публикую статью с методикой оценки вашей «рабочей» стоимости.

Пример анализа больше подходит для собственников, однако руководители могут без труда понять главные правила и принципы и применять их в формировании своего рабочего времени.

Итак. Если вы собственник бизнеса – вы получаете доход в виде дивидендов, при условии, если бизнес прибыльный.

Если вы, одновременно с этим, назначаете себя (или своего совладельца) исполнительным директором вашей компании и планируете за счет своего управленческого потенциала внедрять бизнес-идею в жизнь, то это уже совершенно другое дело.

Отсюда правило первое.

Правило первое. Собственник бизнеса за свою роль собственника получает доход в виде дивидендов. За свою управленческую работу внутри компании он получает заработную плату (бонусы и т.п.). Эти разграничения обязательны.

Но дело в том, что и многие другие роли в оперативном управлении компанией мы оставляем «за собой»: коммерческий директор — «я», финансовый директор — «я», директор по маркетингу — «я», менеджер по продажам — «я», офис-менеджер — «я», водитель — «я», песчаный карьер — три человека «я», «я», «я»….

Из моей практики анализа компаний малого и среднего бизнеса, собственник выполняет 10-15 ролей (функциональных должностей), о некоторых из которых он даже не догадывается, потому что далеко не всегда разрабатывает функциональную структуру своей компании.

Правило второе. Определите сколько ролей вы выполняете в управлении своим бизнесом. Для этого необходимо разработать формат организационно-функциональной структуры вашей компании (это очень важно, даже, если в вашем бизнесе работает только 2-3 человека).

Собственник-руководитель в своем бизнесе, как фокусник-иллюзионист на арене, решает все вопросы на всех уровнях управления и исполнения.

А что же остается «за кадром»?

Хочу, чтобы бизнес развивался, а развитие тормозится. Почему?

Хочу, чтобы прибыль была больше, а на самом деле еле свожу концы с концами. Почему?

Хочу, чтобы было больше свободного времени для семьи, а сам кручусь, как белка в колесе, и просвета не видно. Почему?

Почему? Почему? Почему?

Правило третье. Если размер прибыли не устраивает и бизнес развивается слабо, искать ответы на все «почему?» у людей, которые эти ответы знают.

Для того, чтобы зарабатывать больше, необходимо создавать бОльшую ценность своему времени. И это можно сделать через развитие навыков управления.

Как же определить сегодняшнюю цену (читай — ценность) своего времени?

Прежде всего, определить все роли (должности), которые вы выполняете (занимаете) в работе вашего бизнеса.

После этого необходимо проделать очень важную работу (!), которая реально начнет приближать вас к достижению ваших целей.

А работа эта простая с виду, но невероятно важная по своей сути — обыкновенный учет времени. Сделал работу — записал, что именно сделал и к какой роли (в соответствии с функциональными обязанностями) относится эта работа. Звучит просто, но когда вы начнете это делать (с нами или без нас) у вас начнет происходить трансформация — трансформация мышления собственника бизнеса.

Если вы будете настойчивы и дальновидны и проделаете такую работу, хотя бы в течение одного месяца (лучше больше), вас ждет необыкновенный результат. Сложив время, которое вы потратили на выполнение той или иной роли, вы получите реальные цифры для анализа эффективности вашей работы.

Правило четвертое. Получите реальную информацию для анализа эффективности вашей работы (за месяц в роли «я — менеджер по продажам» я проработал 30 часов, в роли «я — водитель» - 15 часов, в роли «я офис-менеджер — 10 часов, в роли «я — бухгалтер» -10 часов, в роли «я — маркетолог» - 30 часов и т.д.).

После того, как все 168 часов (или другое рабочее время месяца) будут расписаны и разложены по полочкам, необходимо сделать анализ работы.

Для качественного анализа, надо объединить все время, затраченное на выполнение работы на уровне «исполнитель», на уровне «руководитель третьего и второго уровня управления» (в таблице ниже «ТОП-менеджер»), на уровне «руководитель первого уровня управления» (в таблице ниже «исполнительный директор» и на уровне «я — собственник бизнеса».

Теперь нам надо вывести соотношение: сколько в процентном соотношении вы выполняли исполнительские роли, сколько управленческие, а сколько самую главную свою роль — роль собственника бизнеса.

Проверьте себя на соответствие согласно таблице:

Правило пятое. Для того, чтобы компания развивалась необходимо стремиться к успешному соответствию между уровнями ролей, которые выполняет собственник в своем бизнесе и тем временем, которое он уделяет этим ролям.

А теперь о самом главном! О самой главной задаче руководителя и о самом главном навыке руководителя!

Самая главная задача руководителя — организовать работу других людей (своей команды) на достижение планируемого результата и эффективно управлять на повышение показателей.

Самый главный навык руководителя — эффективно делегировать полномочия своим сотрудникам и самому практически не заниматься исполнительской работой (возможно, но не более 20% на стартапе).

И тут начинаются проблемы:

• Как ни объясняй, а сотрудники все равно не делают как надо и приходится стоять все время «за спиной»
• Теряется время на передачу работы и руководителю приходится многое делать самому, потому что быстрее
• У команды отсутствует мотивация и вовлеченность. Прогрессирует безынициативность.
• Постепенно растет разочарование в персонале
• Нарастают конфликты внутри коллектива, неизбежная текучка кадров

Все проблемы абсолютно из реальной жизни «отношения руководитель-исполнитель».

И тут возникают традиционные два вопроса: «Кто виноват?», «Что делать?».

Отвечаем на вопрос: «Кто виноват?»

Вам, наверное, не понравится мое предположение, что виноват руководитель — в 100% из 100%.

Не организовал работу, не четко поставил задачи, не определил показатели, по которым будет оцениваться работа сотрудника, не передал свой опыт через разработанные стандарты, подобрал не того сотрудника, поставил его не на то место и т.д.

Мне тоже сначала не понравилось, что виновата я, как руководитель.

Но мне очень хотелось стать профессиональным руководителем и зарабатывать совершенно другие деньги, чем исполнители.

А вам?

Если «нет» дальше можно не читать, если «да» идем дальше.

А какое же решение всех этих проблем? Что же делать, чтобы, с одной стороны, тратить время на управление, а с другой стороны, получать желаемый результат от сотрудников — высокое качество работы, вовремя выполненные обязательства, инициатива, мотивация работать хорошо, вовлеченность в общее дело …

Неужели это возможно?

С абсолютно твердой уверенностью скажу «да».

Если вы в владелец бизнеса и одновременно работаете внутри компании, функционально выполняя далеко не одну роль, значит следующий шаг для вас!

Приглашаю Вас посетить бесплатную консультацию-диагностику, на которой мы с вами определим, какие шаги вам нужно сделать прямо сейчас, чтобы ваш бизнес продвигался и вы, как владелец, освобождали свое время для более важных дел.

Татьяна КОВАЛЬЧУК

Основатель и совладелец центра.
Главный разработчик всех обучающих программ, бизнес-консультант.

Ключевая компетенция:
системный подход к бизнесу, стратегическое видение и аналитический склад ума, развитие и масштабирование компаний, внедрение системы финансового владельческого контроля.